对于从区域市场转向全球市场的中国挤压商来说，必须摒弃低价模式，采用以市场为导向的定价模式，寻找合适的、自己擅长的市场，并定位该市场；提升软、硬件，培训工人，让员工去接受挑战。要想在全球市场取得成功，不能单靠单独的策略，必须要有全面的计划和多样的战术。
    无论是从产能还是实际产量来看，中国目前都是世界最大的铝挤压生产国。然而，中国铝挤压品的消费量却远比其产能要低。总产能超过实际产量至少为40%。这些富余产能就导致国内市场激烈的价格竞争。挤压商靠打价格战来争夺建筑业市场，用千克、吨等重量单位来出售产品，这其实跟交易铝锭没有什么区别。然而，在海外销售产品时，大多数出口商采用的是“生存模式”这一商业模式。他们已经习惯了在国内市场的降价竞争，在进军国外市场时也采用这一方式，似乎“降价策略”是赢得生意的惟一方法。在此我谈一下全球时代应该把握的营销策略

一、摒弃低价策略
    很多中国挤压商都陷入一个营销误区，认为中国是个生产成本低的地区，自然就应该低价出售商品。让我们来好好问问自己：更多便宜才能吸引客户来购买中国的挤压产品？按照国际标准来看，我们生产产品真的是低成本吗？
    我试着就中、美挤压商之间的可变生产成本进行对比，假设两者都同样挤压6063的圆棒，都同样运送给芝加哥的客户，我们的可变生产成本仅比美国的挤压商低1.77％。如果加入不变成本，情景可能会不一样。然而，不变成本的不确定性却很大。
    我得出的结论是：中国的挤压产品仅比美国的低1.7%～10%，很难超过10%。换句话说，我们并不会比美国的挤压商便宜多少。我们并不比美国同行占多少成本优势。
    于2005年相比，中国生产成本明显加大：重油成本增长了17.3%、煤气增长了8.29%、电力成本增加了20.4%、工具钢成本增加了58.87%、劳动力成本增加了6.37%。这就造成我们总的生产成本大约增加了20%。每吨的生产成本增加了125美元（0.056美元/磅）
    另外，由于金属价格上涨，每吨的利息费用增加了16美元、人民币的重新估值又使我们每吨的利润减少了38美元、出口增值税退税的减少又使每吨的利润减少了15美元（0.0068美元/磅）。总之，与2005年相比，中国挤压商生产每吨产品时，总的生产成本增加了194美元（0.088/磅）换句话说，我们损失了194美元的利润。因此，我们不应再自诩为低成本制造商了。

二、 服务于合适的市场
    说我们不再是低成本制造商并不意味着我们就不能出口了。我们应该寻找合适的市场，为那些外国挤压商感到吃力的市场提供服务。
    1、在小型料或者大型料市场，中国挤压商有竞争优势。在美国，大约72%的挤压机都是在1000吨～3000吨之间，而在日本这个比例则达到了79%。在这些国家，若与他们在这个吨位的范围竞争，我们没有任何成本优势，因为中国的生产力比他们低得多。然而，如果在外径低于80mm的小型材，或者外径大于200mm的大型材这个范围，其利润就比其它范围的要高得多、也更有竞争力。
    2、表面处理越多，附加值就越高。若进行诸如氧化、抛光、喷粉、喷涂等表面处理，每公斤产品就会给中国的挤压商带来更高的价值，更多的利润。在西方国家，氧化料、抛光料、以及喷涂料是按平方米，或者平方英尺来计价的，通常进行表面处理的产品在这些国家的价格要比在中国的高得多。因此，我们就尽量避免出售毛料。
    3、加工越多，附加值越高。中国的劳动力成本远比西方国家的要低，但仅仅在挤压这个过程是很难体现的。然而，如果中国的挤压商对产品进行加工，那么他们就占有很大的成本优势。自行车就是一个很好的例子，中国的铝挤压管在全球市场也许不会有多大的竞争优势，但是，如果铝制自行车100%都是由中国制造，那么就无可匹敌了。换言之，我们应向下游制造过程转移。
    4、集中发展你专长的市场。有很多市场需要铝挤压品，简单举几个例子，如建筑业，电子业，日用品，运输业等，每个市场都给挤压商提供了不同的机会，带来不同的利润。
    他们可以看出每一类产品所占的市场份额，其中，建筑业占主要份额，美国占了42%、欧洲占了50%、而中国则高达70%、日本占61%。当然，建筑业的竞争很激烈每个人都想分享建筑业这块馅饼。运输业市场虽然不如建筑业大，但利润却比建筑业高。这些又给挤压商提供了不同的利润。正确的策略就是应该寻找合适的市场、定位该市场、做强该市场。#p#分页标题#e#

三、以市场为导向的价格模式
    中国的很多挤压商习惯采用“集市”定价模式，比如一律采用美元/公吨来做单位。为什么我们就不能多花一点时间来做市场研究，找<